Índice

Introdução
Passo 1: Compreender o conceito de processo-chave
Passo 2- Colocar as perguntas certas
Passo 3: Listar os clientes externos da empresa
Passo 4: Definir as interacções com os clientes externos
Passo 5: Relacionar as entradas com as saídas
Passo 6: Identificar a cadeia dos outputs
Passo 7: Dar um nome a cada grupo de actividades
 

Introdução

Mesmo nas organizações mais pequenas, são muitos os processos ou as funções que são desempenhadas pelas várias pessoas nos vários departamentos ao longo da actividade da empresa. Algumas são rotineiras e outras excepcionais. Algumas são feitas por várias pessoas ou um grupo de trabalho e outras por um único indivíduo. Cada vez mais, os sucessos das empresas medem-se não pelo volume ou qualidade de produtos ou serviços disponibilizados para o mercado mas, sobretudo, pela forma de organizar, gerir e controlar os seus processos de negócio. No entanto, é óbvio que alguns desses processos são mais fundamentais do que outros. E isto vai depender de dois factores:
  • O sector de actividade
  • A missão da empresa e seu posicionamento.
Estes são os core processes, ou processos-chave. Quando uma empresa pretende cortar nos seus custos e concentrar-se no que sabe fazer melhor, pode fazer o outsourcing de muitas funções. Mas deverá sempre compreender quais os seus processos-chave para que estes continuem a ser gerados internamente.

Passo 1: Compreender o conceito de processo-chave

São vários os critérios que podem ser utilizados para identificar quais os processos-chave numa organização. Alguns exemplos:
  • Virados para os clientes externos ou para os clientes internos,
  • Que geram valor acrescentado ou que não geram valor acrescentado,
  • Confinados a um departamento ou horizontais à empresa,
  • Que geram receitas ou que não geram receitas,
  • etc.
Apesar da utilidade destas classificações, nenhuma delas é suficiente para identificar quais os verdadeiros processos chave de todas as empresas. E isto deve-se ao facto de poderem ser aplicáveis a determinado sector ou determinado subsector mas já não serem válidos para outro subsector, ou até para empresas que têm uma postura diferente no mercado. Por exemplo, uma aposta forte, por parte de uma empresa vendedora de um determinado bem, no serviço pós-venda, implicará uma avaliação diferente do que é um core-process do que uma empresa que vende o mesmo tipo de bens mas que está essencialmente orientada para o produto.

Assim, para determinar quais os processos-chave de uma organização, seja uma empresa, uma filial, uma agência, etc., é preciso identificar as actividades interdepartamentais que
  • Acrescentam valor para o cliente externo
  • Criam activos ou outputs que permitem processos geradores de valor
  • Dominam outros processos-chave.

Passo 2- Colocar as perguntas certas

Uma forma de avaliar quais são os processos chave de uma empresa é respondendo a um certo número de questões, tais como:
  • Por que é que a empresa é conhecida no mercado?
  • O que diferencia a empresa das concorrentes?
  • Qual é o ponto de partida da história da empresa?
  • Quais os valores da empresa conhecidos e apreciados pelo público em geral?
O ideal é que estas perguntas não sejam respondidas por alguém da alta direcção mas sim que façam o objecto de uma discussão aberta e o mais alargada possível dentro da empresa. Mas não só. Frequentemente os dirigentes da empresa têm uma visão que pode não corresponder à realidade sentida no mercado. Por isso é sempre útil falar com clientes, fornecedores e até concorrentes para saber qual a imagem que a organização dá de si. Um inquérito, efectuado por uma entidade independente pode ser extremamente útil nesta fase e revelar resultados inesperados.

O objectivo aqui é o de identificar quais são os elementos da empresa (marca, imagem, determinados produtos, determinados serviços, etc...) que os clientes mais apreciam. Essas são as competências-chave da empresa. Os processos que levam a essas competências podem assim ser considerados processos-chave.

Este é o primeiro passo, prévio. Segue-se uma série de etapas simples para determinar esses processos core.

Passo 3: Listar os clientes externos da empresa

Nesta primeira etapa é necessário fazer uma lista de todos os clientes externos da empresa. Não se trata aqui de fazer o rol de todas as pessoas ou empresas que são clientes, regulares ou ocasionais, da empresa mas sim de identificar de forma clara quais os atributos do produto ou do serviço oferecido que são úteis para os clientes. Assim, é preciso especificar quais são os segmentos de mercado que se pretende atingir de uma forma muito precisa. Por exemplo, pessoas que habitam uma determinada região, com um rendimento definido e com pouco tempo livre. Esta lista pode assim incluir grupos de pessoas muito diferentes mas que encontram algum tipo de utilidade no produto ou serviço proposto.

Passo 4: Definir as interacções com os clientes externos

O que é necessário aqui é estabelecer, de forma clara e concisa, quais são as entradas (inputs) e saídas (outputs) nas relações que se estabelecem entre a empresa e os clientes. Por exemplo, um pedido ou uma reclamação de um cliente é um output para ele e é um input para a empresa. De modo equivalente, quando se entrega um produto ou um serviço, isto representa um output para a empresa e um input para o cliente.

Desta forma devem estar catalogados todos os pontos de contacto com o cliente. É importante compreender que o cliente não aparece de repente na empresa mas todo o processo interno na organização deve estar orientado para a sua satisfação.

Trata-se de avaliar, com um grau de certeza elevado, como a empresa interage com os seus clientes. O que é importante nesta fase é elaborar uma lista o mais completa possível. Por exemplo, deve incluir
  • A escolha por parte do cliente,
  • O pedido do cliente,
  • O recebimento da encomenda,
  • O pagamento da encomenda.
Note-se que, aqui, não estão listadas as operações internas da empresa (a elaboração do bem ou serviço a ser fornecido ao cliente, a passagem da informação nos diversos departamentos da empresa) porque não fazem intervir o cliente.

Passo 5: Relacionar as entradas com as saídas

Neste ponto, a empresa deve estabelecer uma relação lógica entre todas as entradas e as saídas. Tomando em cada elemento da lista elaborada no ponto anterior, a empresa deve associá-lo ao input ou ao output correspondente. Por exemplo, o pedido do cliente deve estar relacionado com a entrega do produto. Trata-se de uma etapa simples mas necessária no processo.

Passo 6: Identificar a cadeia dos outputs

Trata-se aqui de elaborar uma listagem de todos os outputs ou saídas na sua sequência lógica e cronológica. Assim, para cada output (o produto ou serviço fornecido ao cliente), existe uma série de acções prévias que se iniciaram no primeiro input e que levaram à conclusão do processo. A forma de fazer isto é começando no ponto final da cadeia e retrocedendo, listando de forma clara todas as etapas intermediárias que precederam. Note-se que nesta fase, como não podia deixar de ser, todas as operações são referidas, mesmo as que são internas à empresa, como fabricar o produto ou embalá-lo ou ainda transmitir uma informação internamente. Um exemplo simples pode ser o de um pedido de um café num bar:
  • 6: O cliente recebe o café.
  • 5: O café é servido.
  • 4: O cliente pede o café ao balcão.
  • 3: O cliente paga o café na caixa.
  • 2: O cliente diz que quer um café na caixa de pré-pagamento.
  • 1: O cliente entra no estabelecimento.

Passo 7: Dar um nome a cada grupo de actividades

Este é o último passo do processo. Trata-se de identificar claramente as várias listas de actividades descritas no passo anterior. Estes são que são os processos-chave da empresa, aqui definidos como aqueles que fazem intervir o cliente final. Convêm dar nomes claros e abrangentes tais como "venda de uma refeição" ou ainda "assistência técnica prestada ao domicílio", por exemplo.

  Referências